短短三年,阳煤巨变。
变,表现在外延的扩展。三年,乘着全省煤炭资源整合的强劲东风,阳煤煤炭主业实现区域性扩张,煤矿数量由17个增加到45个,产能由6000万吨增加到亿吨以上,化工企业增至15家,销售收入达142亿元,成为山西省最大的煤化工企业。
变,更体现在内涵的升华。三年,阳煤实施发展战略大调整,一个全新的发展理念正在干部职工的思想中孕育,一套全新的考核体系基本确立,一支适合市场经济发展,精干的管理团队正茁壮成长。
三年,再造了两个阳煤。2008年与2010年比较,销售收入从229亿元增加到755亿元。利税从28亿元增加到91亿元。年投资能力从56亿元扩大到150亿元。一个巨人正在成长,一个全新的阳煤集团正在崛起。
阳煤转型,靠的什么?"十二五"开局之年,我们在阳煤集团寻觅探讨。
观念转型,从"矿务局意识"向大集团意识的转变
观念是行为的先导。
阳煤的前身是阳泉矿务局,六十多年的发展,在阳煤人的内心世界充满了"矿务局"的情愫,"矿务局意识"导致了企业在市场经济中步履蹒跚,跌跌撞撞。
以生产为中心,生产压倒一切,由此而带来的是安全意识不牢固,管理制度不完善等,导致事故频发。2007年9月,阳煤集团董事长任福耀刚刚履职不到一个月,安全事故隔三差五,一个接着一个,搞的职工心惊胆战,耗的领导精疲力竭。
单一煤炭产业意识、矿区小社会意识、家门口发展的本地意识、"不患寡而患不均"的分配平均意识、预算左右基层,计划指导一切;投入不计产出,资本不求回报等等计划经济意识,严重地束缚着阳煤的发展。阳煤要发展,首先要清理"矿务局意识",确立大集团的发展意识,完成这项转变,是一个痛苦的过程。
2008年初,经过充分酝酿的阳煤五大转型政策、举措出台。当年的3月5日,集团召开干部大会,董事长、党委书记、总经理三支号同吹一个调,这就是全集团要加快转型步伐,适应市场发展,用先进的发展理念、刚性的制度约束机制,统一干部职工的思想行为。会后,一个个诠释政策与措施的工作队从机关派出,一份份有关的宣讲材料下发基层,自上而下的学习讨论悄然兴起。强制的学习,制度的坚持,人们的观念在逐步的转换。
阵痛之后,阳煤人看问题的角度不同了,"安全第一"已成为第一要义;投入要算产出账,以最小的投入争取最大的收益;资本运营这个三年前阳煤人还很生疏的名词,现在已运用自如。
从矿务局到大集团,从计划到市场,阳煤人走过了煤炭生产--产品销售--资产运营--资本运作的过程,这就是阳煤人观念转型的轨迹。如今,在阳煤人的意识中,适应市场,紧跟市场,超越市场已成为一种常态。
机制转型,从计划预算向法人治理转变
管理就是变革,就是革新体制机制内的弊病。
开刀的首先是计划预算制,阳煤实施了"革新体制,再造管理"的大手术。
变计划预算制为基数增长制,同时对分公司在经营管理上实行资本回报制。即以各单位上年财务决算为基础,辅之以6项主要管理性约束指标,实行计分考核。并与领导班子的年薪和升降去留挂钩,考核分A、B、C、D、E、5个档次,半年一公布,全年总兑现。
一石激起千层浪。第一次兑现,两个分公司就坐了蜡,因安全事故一票否决,排在末位,领导班子成员的绩效薪酬减半,年薪15万元一下子变成了3万多。而达到A级,排前三名的重奖,第一名奖10%、第二名奖6%、第三名奖3%,中层管理人员、职工薪酬随领导班子水涨船高。
罚的心疼,奖的心动。2009年排末位的煤气公司被挂黄牌之后,每一个办公桌上都放着一个复制的小黄牌,警示员工知耻后勇,一年后再考核时,煤气公司成了A级,全体员工工资增加,个个扬眉吐气。
资本回报和项目法人制度,是在体制上开的第二刀。过去的分公司,长期占用集团的资产,不计成本,不交红利。从2008年开始,一律要按股份给集团交红利:固定资产投入,要计算回报期;不仅分红,还要还本。2008年一年,集团就收回投资效益4000多万元。今年3月30日,集团又做出决定,对已为职工股份分配红利的宏厦一建、宏厦三建、辰诚公司、华越公司,按照"同股、同权、同利的原则,向四家追缴与职工股相同比例的资金,同时按照同期银行贷款利率计取资金占用费,共计6645万元。
过去在建项目工程造价一改再改,工期一推再推,现在实行项目法人制,开工前下达任务书,造价、工期、质量三大目标明明白白,中间按进度验收,完工按标准考核。寿阳平舒煤矿90万吨向500万吨改造,工程节约资金9亿元,并提前一个多月完工,奖励200多万元。
资本运营和资产重组,是阳煤体制革新的又一力作。
2008年以来,阳煤集团整合地方煤矿,重组化工企业,一个个开疆拓土的大动作,动辄几亿元、几十亿元,资金从何而来?
从运作中来。由企业发展间接融资向直接融资转变,变资源为资本金。集团上市公司国阳新能回购集团新景、平舒等煤矿,筹集80多亿元;寻找合作者,招商引资筹集160多亿元;利用上市平台、投资公司,租赁、发债等多种方式,从资本市场筹集60多亿元……
化工产业三年来先后兼并重组企业达13家,总资产达293亿元,净资产达116亿元,这么大的资产是阳煤仅用30亿元控股回来的。
产业转型,从"一煤独大"到链条式循环发展
转型的目的就是转变发展方式。
对阳煤集团来说,就是按照"以煤为基、多元发展"的思路,以煤炭采掘洗选为基础,对采掘过程中伴生矿产资源、副产品以及其他次级资源加以利用,形成产业链条:煤炭开采-选煤-煤矸石电力;煤炭开采-煤矸石-采煤沉陷区利用;煤炭开采-煤矸石-建筑材料;煤炭开采-瓦斯气-燃料、化工。
2008年,采用低成本扩张战略,齐鲁一化、河北正元、青岛恒源……阳煤集团频频出手,已全方位扩张至3省8市的化工企业。
按照"纵向一体化战略,拉长煤化工产业链"的发展方向,阳煤集团依托自身丰富的煤焦和能源优势,围绕"肥、醇、炔、苯、油、烃"六条发展主线,开展煤化工循环工艺研究,逐步形成煤-煤气化-煤化工产业链 (化肥、化工产品)、电石-乙炔-精细化工产业链 (丁二醇、聚乙烯醇等)、电石-乙炔-氯碱化工产业链(烧碱、聚氯乙烯)。以精细化工为例,实施循环经济,万元产值能耗降低1.08吨标准煤,耗水降低42.5吨,电耗降低1555.16千瓦时。
阳煤集团铝电产业链同样可圈可点。一条相对比较明晰的脉络是:吸收国内外先进技术,科学发展阳煤集团铝电建材产业,形成煤-电-铝、铝土矿-氧化铝-电解铝-铝品加工、煤-电-灰渣-建材(水泥、矸石砖)完整的产业链条,推进铝电建材一体化、规模化、集约化发展。
无论是主业中的煤、煤化工还是以煤电铝产业链为主的辅助产业,阳煤集团在新产业的布局上开始更多地关注产业之间的衔接或耦合。通过链条式的循环发展,实现资源利用的最大化、产值高、废物产生最小。
三年再造两个阳煤。梳理阳煤集团的发展脉络,改革、创新是一条最为清晰的主线。企业改革是在经济转轨的过程中进行的一场深刻变革,困囿于传统的体制、机制因素,难度高、阻力大。三年中,阳煤集团让人员、机构、模式、机制都发生了天翻地覆的变化,但一切"润物细无声",在平稳的环境下迅速、坚决地逐一实现。敢于对企业洗牌,重筑企业灵魂,除了勇气,同样有智慧。唯此,阳煤集团才实现了与时俱进,跨, , 越发展。